HR-esként a képzésekkel és fejlesztéssel foglalkozó csapatban dolgoztam. Sokszor hallottam azt a mondatot kollégáktól, hogy én nem szoktam tárgyalni. Előfordult az is, hogy a kereskedelmi vagy beszerzési részlegen dolgozók közül is mondták ezt páran. Rendben van, de akkor vajon mit csinálnak? Feladják? Vagy fenyegetnek? Netán a sorsra vagy a jó szerencsére bízzák magukat? Mindig is furcsának tartottam azt a megközelítést, ami a tárgyalást kizárólag egy olyan kereskedelmi tevékenységnek tekinti, amelybe a vételi-eladási ügyleteken kívül mást nem érdemes belekeveredni.
A vállalatok a beszerzési és értékesítési helyzeteken kívül számos egyéb konfliktushelyzettel szembesülnek, például marketing (költségvetés összeállítása), technológiai kihívások (paraméterek kialakítása), pénzügyi (szerteágazó), működéssel kapcsolatos konfliktusok (erőforrások menedzselése). Sok mindent lehetne még felsorolni. Nézzünk egy aktuális HR konfliktust, a járvány időszakából örökölt hibrid munkavégzés kérdéskörét. Általánosságban elmondható, hogy a vállalatok nagyobb ellenőrzést szeretnének gyakorolni afelett, hogy munkavállalóik mikor és hol látják el a feladataikat, míg a munkavállalók általában a világjárvány alatti ellenőrzési szintet akarják megtartani.
A hibrid munkavégzésnek talán még jogi definíciója sincs. A legtöbben a részben irodai, részben otthoni leírással illetnék, ami igen tág teret ad az értelmezésre. Milyen arányban történik az irodai és az otthoni munkavégzés közötti megosztás? Ki dönti el, hogy melyik napokat hol töltse a dolgozó? Az egyes részlegekre ugyanazok a szabályok vonatkoznak-e, mint az egyéneke? Még megannyi kérdés merülhet fel, melyeket tárgyalói szemmel vizsgálva megállapítható, hogy ebben a témában is konfliktushelyzetre lehet számítani. A HR-ről vallott régi szemlélet - miszerint a munkahely rendfenntartójaként az engedelmes munkavállalóra rá tudja kényszeríteni a munkáltató akaratát - elavult, mivel a tehetségekért folytatott verseny egyre élesedik, és az erőviszonyok a munkavállalók javára kedvezően változtak. Azok a tények - tárgyalási nyelven változók - mint a munkavégzés helye és ideje, valamint az, hogy ki határozza meg ezeket, egyre fontosabbá váltak. Egyes felmérések kimutatták, hogy a hibrid munkarend nagyobb értékkel bír, és fontosabb, mint a fizetés. Ennek ténye a kötelező irodai munkavégzés előírását kockázatossá teszi, amit az előíró vállalatok éreznek is a munkavállalók lemorzsolódásának növekedésével. Ennél is rosszabb lehet, ha a kilencdobozos teljesítménymátrix segítségével vizsgálva a dolgozó a jobb felső szélső dobozból (magas tehetség magas teljesítménnyel) a bal alsóba kerül (hosszú távon nehezen megtartható).
A nagyvállalatok azt tapasztalják a járvány óta, hogy a korlátlan otthoni munkavégzés és a virtuális találkozások, valamint a kevés vagy teljesen mellőzött személyes kapcsolattartás olyan következményekkel jár, ami sok csapat és vállalat számára előnytelen. A korlátlan engedés sem lehet tehát opció.
A potenciális munkavállalók győzködése arról, hogy melyik álláspont a jobb, olyan stratégia, amit eredményesen csak egy bizonyos határig tudnának alkalmazni a vállalatok, ezért küzdenek az általuk ésszerű megoldásnak tartott hibrid munkarend megvalósításával egy kétségtelenül előnyös munkarendhez szokott járvány utáni munkavállalói környezetben.
Véleményem szerint, ha nem kezdenek el tárgyalni (akár csapatvezetőként a hibrid munkarend megtartásáért küzdve, akár HR képviselőként, aki a változást ösztönzi), akkor felkészülhetnek egy hosszú és feltehetően göröngyös útra.
Érdekelt jobb megoldásokban és hatékonyabban szeretne tárgyalni? Vegye fel velünk a kapcsolatot: hungary@scotwork.com